笑傲华山,战略管理的剑宗
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《笑傲江湖》的主人公是华山派的大师兄令狐冲，令狐冲很潇洒，可是华山派很奇怪。怪就怪在——你很难评估它的实力！
华山派的实力与剑气之争
笑傲伊始，华山派只有掌门岳不群两口子带十来个徒弟，远逊嵩山十三太保，不及泰山势众，不及恒山三定，较衡山犹有不如，可谓五岳最渣。
真相渐露，若加上风清扬与一众剑宗高手，则华山可与嵩山抗衡，高出其它三岳甚多。若非25年前“剑气之争”，两宗数十位高手自相残杀，华山派甚至可以以一当四（派）。
几十年前，华山派有师兄弟二人，作客福建莆田少林寺时，分别偷看了《葵花宝典》的上卷和下卷。回到华山相互印证，发现牛头不对马嘴，均觉是对方理解有误，或是有意欺骗，因此翻脸成仇。修行方法从此大不相同，华山派也因此分成了气宗、剑宗。
剑宗认为，武功的要点在于“剑”，剑术一成，纵然内功平平，也能克敌制胜。如令狐冲，即使受伤没有内力，独孤九剑在手，一样说插谁就插谁。
气宗认为，功夫的要点在于“气”，气功一成，不论拳脚刀剑，都无往而不利，可谓“一力降十会”。如岳不群，运上紫霞功一剑挥去，令狐冲一屁股坐倒，手里的长剑连剑鞘，一起断成三四节。
战略管理亦可分为剑气二宗
经营企业首重战略，战略管理大师也分两派。以迈克尔·波特为代表的定位学派，以普拉哈拉德和加里·哈默为代表的能力学派，如同华山派的剑气二宗，差异很大。
定位学派像剑宗，强调分析外部竞争环境，给企业准确定位，然后集中力量实现这个定位。便如无招胜有招的令狐冲——发现冲虚道长剑上所幻的光圈越来越多，过不多时，冲虚全身已隐在无数光圈之中，竟无半分破绽。但令狐冲想“说不定这圆圈的中心，便是破绽”，当下手臂一伸，长剑便从冲虚道长的剑光圈中刺了进去。定位学派，就是找到定位，然后实现突破的思路。
能力学派就像气宗，它的观点是：不断变化的外部环境充满了不确定性，无法定位，所以战略的核心不在于产品和市场定位，而在于公司的行为反应能力，战略的重点就在于识别和开发难以模仿的组织能力。这就是内力啊！就像令狐冲到西湖梅庄，用独孤九剑连败五大高手，但是遇到任我行“石破天惊般一声狂啸”，立刻脑中一阵晕眩、昏倒在地。内力高了根本不用剑，所以能力学派强调企业的核心能力。
剑宗大师与绝技
战略管理的剑宗，就是定位学派。定位学派有个风清扬式的代表人物——哈佛教授迈克尔.波特。波特是竞争战略之父，《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》，就像是定位学派的练功宝典。如华山派的剑宗一样，强调分析外部竞争环境，给企业准确定位，然后集中力量实现这个定位。它的核心观点有三个方面，可以简称“看一看”“算一算”“练一练”。
看一看
看外部环境，用《竞争战略》里介绍的五力分析法。企业制定竞争战略，必须把握好企业与环境的关系。环境中最重要的，是企业所在的地区／行业的定义和结构。环境结构中，有五种与企业高度相关的力量，分别是：（1）供应商的议价能力（会不会“店大欺客”）；（2）购买者的议价能力（会不会“客大欺店”）；（3）潜在进入者威胁（伺机掠食者多不多）；（4）替代品威胁（能不能“奇货可居”）；（5）同行业竞争者。你分析分析这五种力量，就知道这个产业（行业）的经营态势怎么样了，也就知道这个战略该怎么设计了。
以美国航空业大发展时期为例。市场空间大，政府放松管制，大量资本涌入。研究者用五力模型分析，结论却是这个行业很难赚钱！（1）供应商，飞机制造商、石油公司、机场、保险公司，力量很强大；（2）客户，小而灵活，价格敏感、没有转换成本，同样有议价能力；（3）潜在进入者，由于政策放宽、飞机可以融资租赁，门槛很低，伺机者众；（4）替代品，长途旅行不可替代，但短途旅行时火车、汽车均为替代品；（5）同行竞争惨烈。分析结论很不乐观，而后来事实果然如此——航空业空前的大发展，伴随着航空公司空前的大亏损。
算一算
企业在产业中的相对竞争位置，决定企业的获利能力。即使在产业结构不佳、平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，还是可以获得较高的投资回报。选择什么竞争策略可以取得较好的竞争位置，波特提出了三种可选方案：成本领先、差异化、聚焦三种竞争战略。
成本领先战略，就是努力做到总成本最低。这要求企业的生产设施水平、成本费用管理水平非常高，采购、生产、研发、服务、营销、广告等各个方面，目标都是少花钱、多办事。
差异化战略，就是让自己提供的产品或服务与众不同，有独特性、有差异。例如在品牌形象、技术含量、性能特点、顾客服务、商业网络等方面的独特性，这往往伴随着很高的成本代价。
聚焦战略，就是主攻一个比较特殊的顾客群、主攻某个产品线的一个具体的区段，在细分市场中当老大。
三种战略不能骑墙！小米手机，一开始是聚焦战略，聚焦于那些关注性价比的技术爱好者。由于该市场不够大，不能满足增长要求，接下来是走成本领先（如红米）还是差异化，思路不够清晰，一度受挫。
练一练
练什么呢？价值链。也是迈克尔.波特提出来的。
企业生存发展，必须创造价值。企业创造价值，就要在设计、生产、销售、交货和售后服务等各个方面开展经营管理活动，也就是“增值活动”，这些增值活动的总和就是企业的“价值链”。价值链活动，可以分为基本活动和辅助性活动两大类。
基本活动，就是通常说的“生产经营环节”，如材料供应、产品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与产品实物的处理直接相关。
辅助性活动，包括基础设施、人事管理、技术开发和采购管理等。
价值链这些活动之间，是相互关联，相互影响的。一个环节管理的好坏，可以影响到其他环节的运行效果。比方说，如果采购活动做得好，原材料质量高，那么生产过程中就可以少出次品、缩短加工时间。
所谓修炼，就是修炼这些增值活动，和活动之间的关联。不仅供应、生产、销售这些基本活动要练习，人力资源、财务、信息这些辅助性活动也要练习，练的每一种活动都顺畅。同时还要有能力把这列活动连接起来，才能够行云流水、所向披靡。
剑阵
波士顿矩阵，也是定位学派的绝招。可以用市场增长率，和相对市场份额作X轴和Y轴，把业务分成四种类型。
——市场增长率高、企业相对市场份额高，这是明星业务。应该尽量投资，以保证它的发展。
——市场增长率高、企业相对市场份额低，这是问题业务。应该精挑细选，挑那些符合发展目标、有资源优势、能增强核心竞争力的业务，大力投资，争取发展成明星业务，不然就要收缩，甚至放弃。
——市场增长率低、企业相对市场份额高，这是现金牛业务。收割利润，作为其它业务的资金来源。
——市场增长率低、企业相对市场份额低，这就是瘦狗业务。一旦发现，壮士断腕，别跟瘦狗谈感情，伤钱。
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