刘弘:乐视的狂想曲
在视频圈里，乐视一直被看作不合群的“另类”，它最早在国内上市，也最先购买影视版权，并介入内容制作的上下游。它也以生态的化学反应在视频这条路上越走越远，7大业务链的布局，远到让人看不懂与看不透，这无一不与乐视的创始团队有关。在与乐视CEO贾跃亭的分工中，联合创始人刘弘大多数时候都扮演了外当家的角色，并游刃于资本创投圈和影视娱乐圈之间，时而冷静自持，时而外放豪迈。
在媒体人创业圈里，1973年生的刘弘一直位列第一梯队。
1997年研究生毕业,中国国际广播电台新闻中心记者,写过98年抗洪抢险新闻，去过南极做科考报道，拿过的新闻奖项叠起来有半人高。直到2003年，他的新朋友贾跃亭改变了他的人生方向。
接下来的13年，刘弘一直以乐视控股联合创始人、副董事长、乐视网首席运营官的身份为人熟知。他的个人故事，互联网上报道很多，在很多大型活动上也频频见到他的身影。他热衷于在个人微博、微信和媒体活动中分享和谈论乐视的未来。
从当初和贾跃亭并肩面对无工资可发的困境，到现在公司总市值达到1091.34亿元人民币的互联网新贵，让刘弘满意的是，乐视的生态理想国在一步步实现，“平台+内容+终端+应用”的商业模式使其业务覆盖至视频、内容、智能终端等诸多领域。“我负责乐视的所有对外关系，你看到的乐视的重大合作，基本上我都在参与和主导。”刘弘告诉《芭莎男士》。
当过信息产业记者的刘弘有着比别人更远的眼光，基于对产业信息领域的熟悉，他和贾跃亭准确判断了互联网数字发行必将取代DVD的趋势，早早抓住了互联网视频的机会，以先发优势低价购买优质影视版权使得乐视网站稳脚跟，并凭借版权分销、会员系统实现早期盈利。在视频网站版权烧钱大战、BAT虎视眈眈时，贾跃亭和刘弘走出大胆的一步，成立第一家推出互联网电视机顶盒和互联网电视的视频网站，探索乐视的生态系统布局。
2012年3月，乐视正式提出“平台+内容+终端+应用”的生态模式，2012年底，乐视正式发布电视机顶盒——乐视盒子 C1，并首次采用“0+399元”价格模式，盒子0元赠送，而加收的399元是乐视网 TV 版一年的独家内容服务费，主要用于观看乐视独家的1080P、3D以及独家赛事等内容，第二年用户可以自主选择是否付费。2013年，乐视TV面世。在今年4月14日的“硬件免费日”活动上，用户只要购买乐视会员就能获赠乐视的硬件产品，活动开售一天内，电视卖了36.2万台，手机则是42.2万台。
涉足硬件以及乐视本身的内容运营都需要大量的资金流支撑，刘弘称乐视拥有强有力的资金变现能力关键在于乐视的生态系统：“所谓的生态系统收入模式就是我们可以同时拥有A、B、C、D多个获利渠道。当A点市场竞争过大时，我们可以放弃A点利润，转为用B点、C点利润补充，如果不行再往下一个点，从而平衡整体盈收。这比单一的视频网站、单一的硬体公司获取利润的能力强很多。例如，顾客以低于成本价购买一台乐视电视，通过购买会员可以观看乐视的内容，而优质的影视内容同样可以衍生出很多周边服务与产品来保证多元的收入渠道。乐视还可以通过生态系统从其他方面赢得利润。”刘弘说，乐视会降低电视利润，甚至达到负利，但服务是不会减分的，即使硬件有亏损，但相关服务和衍生产品的利润完全可以抹平亏损达到盈利，这需要有完整的生态圈布局才能够实现，这是生态型企业才具备的实力。
刘弘介绍，乐视从2004年成立至今，已从一个单纯的视频网站发展成为拥有七大产业的生态型公司。这七大产业指互联网及云 、内容、大屏、手机、体育、汽车、互联网金融，形成完整的七大子生态。这些子生态相互融合，不断为用户化反出极致的产品与服务。
坊间流传的笑话是，乐视可能是一家发布会驱动的公司。过去几年，乐视在超级电视发布会上宣布要做超级手机，在超级手机发布会上宣布要做超级汽车。2015年，乐视生态全面开花，这让怀疑的人们看到了乐视的另一面：乐视体育获得中超全球独播版权；超级电视在美国宣战3SL；乐视云完成了A轮融资，成为乐视生态第4个独角兽；乐视超级汽车在今年北京国际车展亮相，生态专车易到年内启动上市计划。
“这七大生态都是处于不一样的阶段，里面有很多是行业的翘楚，甚至第一，比如花儿影视和乐视影业。”刘弘告诉《芭莎男士》。2013年，乐视以9亿元收购因《甄嬛传》一战成名的花儿影视，刘弘任董事长。花儿影视在去年推出《芈月传》，通过芈酒、游戏、动漫等周边衍生品赚得盆钵体满，总收入超过10亿元。成立于2011年的乐视影业每年推出30多部影视作品。2016年，乐视将推出40部大电影和30部以上的网剧——其中包括张艺谋执导的中美有史以来投资最大的影片《长城》、“康熙来了”主持人蔡康永的导演处女作《吃吃的爱》、网剧IP改编的《盗墓笔记》等引人关注的电影项目。
贾跃亭曾这样描述乐视的生态：乐视生态是由垂直整合的闭环生态链和横向延展的开放生态圈共同构成的开放闭环生态系统。垂直整合的闭环生态链，以用户极致体验为核心，通过“平台+内容+终端+应用”四层架构的闭环垂直整合，打破产业边界、组织边界、创新边界，各环节间协同化反不断打造全新元素、提供与众不同的极致体验和更高的用户价值。垂直整合的闭环生态链，是乐视在互联网时代下为追求极致用户体验而做出的产业理论创新，是对工业时代为追求生产效率而牺牲用户体验与用户价值的专业化分工理论的深刻反思与颠覆，代表了全球经济在进入互联网生态时代下的必然趋势。而横向延展的开放生态圈，是指“平台+内容+终端+应用”每一个环节向社会充分开放全部资源，同时又从业用户、资本多层次引入与乐视生态强相关、强化反的社会资源，打破企业间的利益边界、资源边界、产品边界，与全社会的合作伙伴共生共赢共享。乐视生态在构建开放生态圈的过程中，将始终坚持“垂直整合的闭环生态链”的基本理念，确保合作伙伴之间、合作伙伴与乐视之间，能够在各环节内、各环节间强关联、强化反，进一步提供新的用户价值。垂直整合的闭环生态链与横向扩展的开放生态圈之间相互交错，形成矩阵结构，共同构成乐视完整的开放的闭环生态系统。乐视生态内各环节间强化反，使得乐视生态能够自循环、自孵化、自进化、自创新，持续创造全新的用户价值。
征
刘弘和乐视其他几十位高管今年讨论最多的话题是乐视的全球化战略。“乐视的全球化战略是要把乐视完整的生态模式复制到海外，为不同民族、不同信仰的人创造全新的用户价值，提供真正适合他们的产品与服务，而不是说单纯把一个产品卖到海外去”刘弘告诉《芭莎男士》。
香港是乐视全球化战略现行的第一步，去年乐视拿下了香港英超的全平台独播版权。今年乐视会以美国、印度为全球化扩展的重点市场。乐视手机去年4月上市，到年底总销量已超过400万台，今年销售目标设在1,500万台，电视销售目标则在600万台左右。
“我们用一年在香港创下智能电视线上销量的冠军，进入印度市场100天内售出手机50万台，打破了当地多项行业纪录。”刘弘称，在全球化节奏中，我们始终坚持底层云平台先行部署，再以硬件为入口，不断完善内容和应用端的布局。目前乐视在全球建立了超过650个CDN节点，已实现带宽15T。同时，乐视会逐步推进手机、电视、VR、超级自行车等硬件产品海外落地，并加强本土的内容与应用层面布局。海外方面，除了现有的美国和印度市场，乐视在东南亚、欧洲和俄罗斯等地也在积极组建团队来推动项目落地。
乐视全球化布局是延续在中国的成功模式：平台+内容+终端+应用。刘弘介绍说，现在海外组建的都是当地团队，为此，他在努力学英语。同时产品也在克服本地化的问题。“产品肯定要分英语和当地语言的版本，整个eUI系统和页面系统都得英语化或者本地化。”
在乐视全球化跑马圈地之时之时，资本市场围绕其“资金链”的风险和疑虑也从未消散。刘弘说，“公司现在也是全力以赴多举措、多渠道融资来支持整个乐视生态全球化布局。”
此前为解决资金难题，乐视创始人兼CEO贾跃亭使尽浑身解数，以多次股权质押、定向增发、发债券融资、并一度采用股东售出或质押股份无息借款方式缓解资金压力。
刘弘表示，乐视的七大子生态目前均处快速融资渠道，如乐视超级手机、乐视体育、乐视云均完成A轮融资，分别为逾33亿、8亿元、10亿元人民币;乐视生态专车易到年内将启动上市计划;乐视体育80亿元B轮融资已结束，估值达到215亿人民币。
随着乐视“平台+内容+终端+应用”于一体的七大生态模式越来越清晰，不安全因素亦在慢慢隐退，而产品和人才是决定乐视生态导向的最终因素。“今年公司员工会达到1万多人，我们的注意力要从扩张转向控制和单产能效上来。我们的目标是引领全球经济进入互联网生态时代。”刘弘说。
刘弘是个红酒迷，“现在大多数时间都喝红酒。”
李云迪在去年10月的一次发布会上认识刘弘，此后两人因美食、美酒的共同爱好常常私下聚聚，几乎不谈工作。“他自己的兴趣爱好首先是非常专注于自身专业领域的不断创新和开拓，有一种探险精神。而且他个人的性格魅力也会感染他身边的朋友，永远都是那么积极向上。”李云迪告诉《芭莎男士》。
无论是政府官员，还是明星，刘弘在不同的圈子游刃自如。“不觉得社交有挑战，乐视很多人都从专才变成全才了。”
的确，刘弘在乐视内部有着另一套管理规则——建立生态型的组织，也就是项目型和管理型组织整合在一起，同时还要有垂直变化动态的调整模式。
管理型组织的主要特征是扁平化、交叉管理，最大目的是提升决策的效率、提升执行的速度；项目型组织的特征是网格化、结果导向。在项目组织当中，没有VP级，没有总监级，也没有员工级，只有这个项目的负责人。而很多的VP都是为这个项目负责的，很多VP要听命于项目负责人。刘弘要求，乐视的内部流程从发起申请到最后审批结束不能超过5级。
此外，乐视提出强有力的激励政策，以保证组织的执行力。乐视控股拿出50%的股权分配给管理层和员工，保证每个生态都能分享到别的生态利益。
“这种组织结构和激励的机制培养了一大批跨界人才。全球很少有公司像乐视这样，周一的总裁会上，来自于七大产业的高管坐在一起讨论同一个产品，同一个项目，同一个活动，同一个业务。制造汽车的也在那儿听热播剧是怎么做出来的，做内容的也在听什么叫4K屏，什么叫防抖相机。大家都在汲取各行业的专业知识，每天都有新的变化，我们叫化反，每天都在产生新的商业模式和产品。”
“互联网生态经济有几个关键词，跨产业链的垂直整合、共享和全球化。生态型的战略需要生态型的组织，我们的组织架构也是全世界独一无二的，全世界找不到第二家企业有这种形态。”刘弘说道。
刘弘：我们每一步都是精心布局，比如乐视体育现在是体育行业里独角兽的公司，排名第一，它是一个对体育全产业链布局的公司，我们拥有一年4000多场赛事直播，涵盖了足球、篮球、高尔夫以及冰雪、极限等众多运动。
刘弘：你可能觉得我们拿版权多，其实我们在体育赛事的运营方面也走在前列。最为丰富的公司。智能硬件方面，拥有超级自行车，多款智能硬件产品投入研发；增值服务方面，游戏平台上线试运营；赛事运营方面，将国际冠军杯（ICC）正式引入中国，中标女足超级联赛未来5年的全方位运营权，包括媒体版权，赛事信号制作，冠名赞助销售权和商业开发权。
刘弘：比如和用户的互动，在直播之中可以加入弹幕。弹幕就是把球迷们拉在一起，球迷虽然是坐在家里看球，但是他希望和别的球迷朋友一起交流，弹幕就很好的解决了这个问题。你在看比赛的时候，可以看到很多网友的评论。此外，广告的形式和本质发生了很大的区别，传统的广告根本计算不出广告触达效果。乐视在做生态营销，影视、体育、硬件，都是可以交叉营销的，而且从最底层的用户层面，我们是可以互换用户的。
刘弘：都在做，比如《太子妃升职记》，我们推出的定制版的电视和手机，销售额超过5亿元，里面植入的广告获得了数亿元的销售。比如我们“4.14”的发布会，本来是发布自己的产品，但其他行业，像奔驰、宝马这样的广告主，觉得乐视的品牌跟他们很相似，或者希望乐视的品牌来带动他们的品牌。我们的发布会成了一个可以盈利的发布会，而不是一个只是花钱的发布会。一场发布会下来有几千万的广告收入。
刘弘：这件事在内部酝酿了大半年，原来的Letv是给电视机用的，我们的域名从Letv升级到le.com，这也是配合全球化的战略，我们花了数千万美金买过来这个顶级域名。
刘弘：战略的前瞻性非常重要，乐视从2004年11月成立，坚持了两个战略：正版和付费。从现在这个时间来看，是无比正确的。版权，因为我们介入的时间非常早，所以我们能成为中国最大的影视网络版权库，10万多集电视剧，5000多部电影，因为我们坚持付费，现在付费用户的规模也是最大的。
我们2009年成立的电影公司，从现在来看，BAT、小米都成立了电影公司，我们布局总是比别人早一步。在内容上，2011、2012年就开始买网络小说IP，买了100多部热门的小说IP，比如《太子妃》就火了。今年还会有一个《凡人修仙传》，这些非常热门的IP都会改编成影视作品、网络剧。去年我们还做了互联网的第一档大型的真人秀栏目，像《十周嫁出去》，把安又琪请过来，这种大型真人秀也是乐视率先做。我们认为除了购买的版权内容，网生内容会成为视频网站的一个重要的内容。今天我们推出PGC计划，投资70亿，支持一大批专业的网上团队制作网生内容。此外，我们还计划通过众筹的模式，让网友参与到电影的创作里来。
刘弘：现在美剧和韩剧都是先制作出三集五集看一下观众的反映，再来编后面的。乐视现在通过各个终端收集了非常良好的数据，我们的征信数据来源更加多元和丰富，有看影视的，有看体育的，有看动漫的，有看音乐演唱会的等等，这样就能够更加全面地知道用户的意见和建议，也能更精准地针对某一类型的用户推出他们爱看的内容。
刘弘：乐视一直都像屌丝或草根，乐视从来没有任何的资源背景，一步一步从最初做到现在的规模，乐视经历的风雨太多了，因为乐视本来走的就不是寻常路，现在还有很多人不理解乐视的模式，不理解这种生态的打法，觉得我们做的太散了，做七个行业，跟原来传统企业的思维方式完全不一样，工业化时代就是要做专做深，做到世界第一。但是，时代的变迁带来了商业模式改变，它颠覆了传统的模式，你在单一领域做到世界第一是不行的，必须做成一个生态系统，这个生态系统可以实现自我进化，自我生长，自我创新……我们认为以后是生态系统的对决，不是产品与产品的对决，也不是业务与业务的对决。
刘弘：跨产业链的垂直整合将战胜专业化的分工，跨产业的价值重构会产生新的用户价值，原来买电视只是为了看有线电视，但是你买乐视电视，1/10是看传统的内容，还有9/10是用其他各种各样的互联网应用的功能，甚至很多想象不到的事情，乐视电视都能帮你做，像智能家居，订票，炒股等。这带来一种全新的用户价值。手机也是，有可能成为车的钥匙，成为家的钥匙，成为支付工具，也颠覆了原来手机打电话、发短信的功能。
