过去10年，餐饮行业经历了快速发展，在宏观经济快速増长，人民消费水平不断提高以及餐饮业整合创新的三大推动因素下，实现了17%的年増长率，成为众多资本投资追捧的对象。
长期来看，餐饮行业的前景依然明朗，宏观经济结构的调整以及城市消费者的増长将持续为餐饮行业的增长注入活力。然而短期内，餐饮行业的转型升级问题突出，行业整体都面临严峻的挑战。在未来趋势向好、短期业绩压力巨大的背景下，餐饮行业进入了转型调整期。仅仅依靠传统的经营管理方式已经无法适应更为严峻的外部环境。与此同时，把握行业显现的创新机遇所带来的蓝海市场，突破传统商业模式的盈利瓶颈成为餐饮行业转型升级的关键。红海策略一 | 提升效率，经营管理升级及后台整合持续优化餐饮业进入门槛低，整体人员素质水平不高，发展过程中往往管理租放。在经营管理上的短板集中体现在管理模式、门店运营、信息系统、生产加工、人才建设五个方面。即使是餐饮百强企业中排名靠前的企业也常常在这五个方面存在困惑。对于管理如何规范化、标准化、总部与门店间如何设置合理的管理幅度进行授权、如何利用信息系统提高自动化管理程度、利用标准化生产加工控制品质和成本以及人才队伍如何建设如何吸引人才这些议题普遍存在待完善和优化的空间。
我们认为为提升餐饮企业的市场竞争力和创利能力，餐饮企业必须通过规范化管理、连锁化经营、信息化升级、标准化生产、现代化人才五方面的建设实现升级:餐饮企业尤其在发展早中期，管理规范程度普遍不高。需要将家庭小作坊式的人治管理、决策靠拍脑袋的现象通过现代化的管理制度予以升级。通过制度、流程、规范、计划的制定，进行标准化的管理。代替个性化管理、降低随机因素，提升效率，保证管理不失控。在餐饮企业进行真正的连锁化扩张的发展过程中，将面临一系列尖锐的经营管理问题。如何处理总部和门店的关系，如何进行连锁门店的经营管理控制无疑是经营者关心的问题。这就要求在集团总部设置合理的管理幅度，并在集团与连锁门店、区域之间建立清晰的授权体系。明晰门店管理人员职责，做到分工明确。集团的供应链及门店加工等后台职能进一步进行标准化，提升其可复制性及在连锁门店的质量可控。随着企业的发展壮大，信息系统的效用进一步凸显。传统人工操作、统计、管理成本高、效率低，而在产品生产、经营上的信息系统升级能优化企业对于价值链的管理控制，并增加数据的可得性，在加强分析力的基础上能为经营决策提供有效的依据。同时带来加强成本控制及品质控制的效果。随着跨区域的扩张、加盟的开放、连锁门店的増加，对业务流程、产品标准化的需求越发提升。在这样的背景下，是否需要建加工厂、中厨，如何将流程、工序、品质管理工业化、自动化及标准化是企业面临的关键议题。为解决餐饮业人才紧缺问题，餐饮企业应当在人才的招、育、国、用上有所加强。如自建培训中心培养一批企业的核心骨干，同时通过充分授权、有效激励等激发员工积极性。在内部培育、国用的同时通过外部招聘优秀人才，引进一批现代化人才。除此之外，一大批餐饮企业在扩张达到一定瓶颈之后选择了多业态经营提升企业效率。这些企业同时面对了多业态间的协同效应发挥的议题。我们认为这类企业的核心成功要素在于共享业务和管理后台的能力。从餐饮价值链来看，除后台职能部门外，在研发、供应链、品牌营销客户关系管理、门店发展建设等后台运营上普遍存在共享的空间。如何优化后台整合，既发挥各业态的独特性，同时提升企业整体的运营效率需要通过组织管控的全面优化实现，我们针对后台整合当中的四个方面进行了详细的分析。研发方面，各业态在个性化的研发体系之上设置基础研发平台的共享，就客户需求挖掘、研发成果等进行共享，提高研发效率。供应链方面，应根据集团市场开拓情况进行统一的供应链布局规划。建设二级采购体系集中部分采购，形成三级加工体系集中工业化、中厨加工，物流体系统一建设、外包形成规模效应。品牌运营方面，可以对各业态的客户进行交叉销售，统一客户关系管理，最大化挖掘客户价值。根据品牌之间价值传递的相似程度设计品牌的关联体系，充分发挥集团品牌优势。门店发展与基建方面，集团统一对物业进行基建、维护，保持集团统一质量，降低成本。各业态在物业选择上协同，利用规模效应降低门店开发成本，加快门店发展速度。红海策略二 | 安全品质竞争日益凸显，严格控制精益求精餐饮行业日趋激烈的竞争的另一大表征在于安全与品质的竞争日益凸显。
一方面，近年持续曝光的食品安全事件令消费者对食品安全的关注度提高到了前所未有的高度。从染色馒头到问题奶粉，从地沟油到白羽鸡，各类产品、各类餐饮企业几乎都遭到了食品安全的质疑。面对消费者对食品安全隐患的担忧，餐饮企业必须积极应对。为满足消费者的食品安全保障需求，首先需要实现基础的食品无毒无害的保障，其次需要对于产品来源的可靠性、安全性进行监督保证。而想在行业中领先的企业，最终需要进一步对消费者保障产品成分安全。高度满足消费者对食品安全的追求。
首先实现基础的食品无毒无害的保障，其次对于产品来源的可靠性、安全性进行监督保证。而在行业中领先的企业最终将对消费者进一步保障产品成分安全。高度满足消费者对食品安全的追求。另一方面，消费者对餐饮消费品质追求层次的提升进一步加剧了餐饮企业在品质提升上的竞争。我们认为消费者对品质的需求存在三个层次，即从单一的核心产品的基础口味到独特的差异化的口味到对健康、营养的搭配的追求。由于人均可支配收入的提升，消费者外出就餐机会的増加，导致消费者对品质有了更多比较，也有了更高的要求，其需求层次已逐渐上升。同时，在“被点评”的信息时代，信息传递速度快，品质的竞争更为激烈和透明。领先餐饮企业已经在追求最高层次的健康、营养需求上进行了尝试和努力。未来预期会有更多餐饮企业加入这个层次的品质需求竞争中。如何真正理解消费者，实现产品的升级显得至关重要。
无论是品质还是安全的要求提升对餐饮企业都提出了较高的要求。主要对其提出了三个方面的挑战：● 全价值链的安全品质控制：从食品采购的源头、食品生产加工过程、物流到门店现场销售、客户体验各个环节上将贯彻食品的安全品质控制，达到极致体验效果● 安全品质价值的显化和传递：企业在食品安全品质上的努力需要充分向消费者进行传达，通过公开透明后台、对消费者承诺公示等多种手段显化安全品质上的追求● 社会资源的合作推动：调动社会资源协助企业深化食品、安全的改进，尤其是政府、行业协会、监督机构、消费者的相关资源，提升效率餐饮行业经过了长期积累，已经有相当的企业在体验、产品、渠道等方面形成了较强的竞争力。对于这部分企业而言，跨界经营成为一种可选的蓝海市场。
纵观整个饮食行业，已经有众多食品加工企业向零售、餐饮两大方向拓展。而传统零售企业也拓展了有体验的餐饮消费业务。餐饮行业中部分拥有核心产品、易于工业化生产的企业也已经实现了核心产品的加工及零售渠道销售。同时餐饮行业的先驱者还开始了往连锁零售渠道扩张的尝试。金百万，一家以烤鸭为核心产品的社区餐饮通过门店在社区的优势，销售半成品、成品食品。借助门店的地理优势，打造面向社区居民的连锁零售渠道。
未来各种各样的跨界经营的尝试者还将不断涌现。通过放大核心竞争力的价值潜力，创造新的价值。传统的餐饮消费需求既涵盖了满足一日三餐的功能型需求也包含了商务社交、亲友聚会的社交型需求。而随着城市现代人群的70、80、90后成为餐饮消费的主体，城市节奏不断加快，“慢慢吃、吃体验”的社交型餐饮需求和单纯的功能型餐饮需求逐步分离。单纯的社交型消费对于环境、服务等体验的要求将更高。而功能型消费的分离将为新的餐食业态创造机遇。
以极简餐食、外卖为主的创新餐食业态在中国目前还处于初级阶段，主要以路边摊、街边店为主。而在台湾、日本已经形成了以便当店、便利店为主的满足便捷、实惠、口味需求的成熟餐食市场。在可预见的未来，中国的餐食行业将经历快速发展，并且吸引一大批行业进入者改写行业格局。餐饮企业在这部分市场的竞争中具备天然优势，应当把握时机在蓝海中占领一席之地。
要把握这一机遇，餐饮企业面对功能型及体验社交型餐饮升级的不同挑战。功能型消费的满足对于餐饮企业在研发、生产方面工业化的能力提出了较高要求，同时在品质及成本控制方面也要求餐饮企业严格把守、创新管理。而在零售渠道方面餐饮企业普遍缺乏经验，尤其需要在成本控制渠道管理上有所加强。
体验社交型消费的提升对于餐饮企业在环境的打造以及门店位置的挑选上提出了更高的要求。体验型的消费者更倾向于选择能为其社交提供优良环境的餐饮门店，并且要求餐饮门店的可到达性、便捷性高。餐饮企业需要根据消费者的需求进行相应的门店选择。移动互联网的快速发展已经颠覆了众多线下零售行业，也催生了O2O商业模式的诞生发展。随着口O2O渗透人生活场景的方方面面，O2O的井喷时代已经到来。O2O已经开始全面渗透进入餐饮行业的整个流程，并成为未来革新的一个重要方向。
餐饮O2O发展的早期以简单的信息获取为主，消费者通过饮食企业官网等途径了解菜品、门店信息。随着O2O的发展，大众点评网等在线点评分享网站崛起，优惠券在线下载等功能逐渐丰富，饮食O2O逐步成型，真正的线下及线上的联动逐渐形成，餐饮的营销促销环节中O2O的作用逐渐显现。2010年以后，随着团购网站的大量兴起，消费者能够在网站、移动端完成在线支付过程，在线订座、订餐、外卖预订(如必胜宅急送、麦乐送、订餐小秘书等)更奠定了O2O预订、点单、支付的前期消费过程向线上转移。而以微博、微信为代表的开放性社交平台(如人人、开心等熟人型)的大规模普及，使餐饮企业有条件实现线上非实名的客户关系管理。面向未来，我们认为O2O将进一步渗透入餐饮消费全流程，实现移动信息获取、营销促销参与、预订、点单(如淘宝点点)、售后服务、客户关系管理的完整消费闭环体验革新，仅现场消费环节保国在线下完成。
O2O既是移动互联网企业的契机，也是餐饮行业的契机。积极应对O2O变革带来的机遇，找到适合自身的突破口将刺漱餐饮业进一步发展。我们长期的餐饮行业经验表明，不同规模的餐饮企业往往面临不同的发展瓶颈。这是由其发展阶段所决定的。从我们的数据库提取数据表明，一般而言，2～3 亿元以上的企业进入成长期，10亿以上企业开始大范围扩张，而50亿左右的企业已经成熟。对于不同发展阶段的企业的突围之策我们进行了深入分析。成长期的餐饮企业一般以家庭小作坊的形式发展壮大。在战略上，成长期餐饮企业一般在一定区域内已经形成了一定的品牌知名度，通过现有模式的跨地域或者连锁经营复制仍然有成长空间。而在策略上，由于成长期企业一般而言业态单一，门店数量不多、区域跨度不大，管理相对可控。而其下一步发展的关键制约是其管理方式上的落后。要形成可持续的发展，主要通过规范化其简单祖暴的管理模式，利用标准化的管理工具，制定符合企业发展模式的管控体系来实现。
管理模式上成长期企业的突出问题包括管理缺乏制度、标准，因人而异的成分较大管理高度集权，决策靠领导拍脑袋缺乏数据支持、决策流程管理缺乏依据和工具，预算、考核、成本管理等相对简单粗暴。其核心解决方案包括制定符合企业发展模式的管控体系及标准化的管理工具的运用。
管控体系的优化可以通过组织架构厘清价值链的各环节的权责，最大化组织的协同效应，解决跨区域管理问题；通过核心流程的确立明晰各部门的职责边界，建立协调、沟通机制;岗位职责的细化减少人制的因素，明确各岗位的任务；根据战略的导向制定具有纲领性的绩效考核指标。
标准化的管理工具包括进行统一的预算管理、财务信息管理，加强财务管控、利用OGSM分析框架等制定年度经营计划、推进IT系统建设，加强总部到门店的信息采集、分析能力等方面。扩张期企业 | 面临二次发展的彬i颈及差异化竞争力的打造短板扩张期企业面临的根本问题是二次发展的瓶颈和差异化竞争力打造的短板，为此需要通过战略规划引领其突破，打造现代化体系形成核心竞争力，因此长远的战略规划及供应链核心体系的升级打造是其破题之道。
为了解决扩张期企业面临的困惑，首先要求其根据自身远景目标及能力，在未来行业趋势判断的基础上在几大战略选择上进行抉择。包括在连锁经营、多业态多品牌、产品衍生创新、创新渠道上进行抉择。● 连锁经营战略：在连锁经营的战略下首先需要解决连锁扩张直营、加盟模式的内涵及占比如何确立，连锁扩张如何进行门店的管控，门店、区域与总部应建立急样的关系的问题。● 多业态多品牌战略：在多业态多品牌战略下需要明确选择怎样的业态进入，品牌是多品牌还是同一品牌运营。● 产品衍生创新战略：产品衍生创新战略下应厘清选择怎样的产品进行工业化生产，选择哪些渠道，各渠道将带来怎样的收益。● 创新渠道战略：创新渠道的战略要求对创新渠道的选择、及相应的投入、线上线下如何差异化定位、管理做出抉择。在相应的战略选择下打造核心竞争力，引进现代化管理体系。现代化的管理系统既包括策略的优化也包括组织管控体系的完善。其中供应链管理贯穿了连锁经营、多业态整合、产品创新战略，同时也是企业可现代化管理提升的重要环节之一。供应链现代化管理的目标是控制供应链成本和品质，向消费者传达相应的价值体系。主要需要通过标准化体系、监测风控体系、IT数据体系的建设，实现供应链的现代化升级。成熟期企业 | 差异化创新挑战其行业领先地位的保持成熟期企业已经实现了规模化运营，在行业中领先。然而在创新频现，后来者居上的局面下，仍面临差异化创新的挑战。在O2O渗透入生活服务的方方面面的时代，我们认为电子商务的创新可以成为未来的突破口。
零售业进军电子商务、电子商务参与零售业已经成为大势所趋。目前餐饮企业已经开始运用电子商务进行大范围营销、高消费转化销售、改善消费体验和效率的服务以及高质量的客户关系管理。我们认为电子商务将成为餐饮企业占领行业制高点的下一个利器。在餐饮业逐渐“触电”的过程中，战略上明晰电商的地位及执行策略至关重要。众多零售企业的失政案例已经表明，线上与线下的融合存在巨大机遇，然而也对零售服务行业的能力提出了挑战。需要在落地实施前明确电商的模式及地位，并在组织管控上相应的进行设计。目前来看O2O平台的布局对于餐饮企业而言主要在渠道选择、产品投放、线上及线下的体验内涵存在选择和不同的模式。餐饮企业倾向于在渠道上作为线下的补充，并且在产品上相对延续线下产品，体验上更为突出线下的体验。然而目前也有部分企业逐渐尝试将线上融合到线下的创新。初级的线上及线下对接模式，主要为利用第三方电商渠道如团购网、天猫等完全沿用线下菜品，仅进行网上营销和促销，吸引更多客流到店。这种模式下餐饮企业资源投入少，然而带来的效果短期显着，长期对于品牌塑造、客户关系管理效果并无益处。随着线上线下融合的深化，部分餐饮饮食企业开始搭建自有电商渠道和第三方同时推进。在产品投放上存在多种模式，包括定制线上产品及提供同款至同价产品等。在线上的服务体验上逐渐形成从营销、预定、点餐、支付、客户关系管理的闭环。而线下体验继续独立。而这类线上产品、服务与线下高度对接的模式下，要求企业在电商有较大投入，建立一支不同于传统餐饮的电商团队，并且构建相对独立的组织架构，隔离风险，保障其机动性。▲
